Albert Kristian Hæhre ble aldri ingeniør, slik målet var. Men han er et sterkt bevis på at det nytter å bygge kritisk infrastruktur uten diplomer. Han forsto tidlig at det å bygge et sterkt lag rundt seg var den beste måten å lykkes.
Av Odd Borgestrand
Planen var å ta ingeniørutdannelse gjennom Forsvaret, men da var kravet ett års relevant praksis for å komme inn. Dermed ble det engasjement i et konsulentselskap i Drammen, der han lærte seg stikkerfaget. Han ble raskt tilbudt jobb i et anleggsfirma som hadde behov for stikker-kompetanse, og med Holmestrand-firmaet Olav Dalseth som oppdragsgiver havnet Albert ut på sitt første veianlegg og senere på et byggefelt hjemme på Vikersund. Her var det mye fjell, og dermed fikk Albert også praktisk opplæring i boring og sprengning.
Eget firma som 20-åring
Den 15. oktober 1974 registrerte han sitt første firma. 20 år gammel hadde han, som den yngste i landet, sikret seg skytepapirer i Oslo kommune etter bestått prøve. Som bergsprenger tjente Albert så gode penger at motivasjonen for videre skolegang var borte. Den første jobben i eget firma fikk han av Statens vegvesen. Det var en sprengningsjobb mellom Kongsberg og Svene som var prissatt til 600. 000 kroner. Det var mye penger i 1974. Etter fullført jobb med godt resultat begynte ryktet å gå om den dyktige unggutten, og jobbene strømmet på.
Albert jobbet nærmest døgnet rundt og stortrivdes i faget, men innså raskt at han måtte få flere med seg på laget. Første medarbeider var på plass allerede etter et halvt år. Raskt sikret Albert seg faste kunder, blant disse Statens vegvesen, Blakstad og Holter, Veidekke, Selmer og Eeg Henriksen.
Smarte løsninger
På denne tiden var det mange arbeidslag som reiste rundt med håndholdte maskiner og boret i fjell. Albert Hæhre har i alle år jaktet på bedre og smartere løsninger for å gjennomføre oppdragene på kortere tid, og dermed sikre seg bedre fortjeneste. Første skritt på veien var å utvide dimensjonen på borehullene. Dermed utviklet han sin egen sprengningsteknikk ved å bruke grovhull i et bestemt system med hard lading.
– Enkelt sagt brukte vi langt færre hull og tennere og litt mer sprengstoff. Det ga gode resultater og godt omdømme i markedet, forteller han.
Albert Hæhre vet hva det vil si å utnytte arbeidstida best mulig. Under et oppdrag for Veidekke i Setesdal lød kontrakten på 100 timers effektiv boring pr uke.Med noe vedlikehold i tillegg ble det ikke mye søvn i den dalen, men det var godt betalt, humrer han. Etter som oppdragsmengden økte dannet Albert arbeidslag med unge, freske gutter fra Vikersund, som fikk grunnopplæring i boring og sprengning og senere hydraulisk pigging av fjell. Da ble det også oppdrag for store pukkverk som Franzefoss Bruk og Feiring Bruk. Albert Hæhre hadde ansvar for samtlige av Franzefoss Bruk sine pukkverk gjennom 21 år, og avtalen med Feiring Bruk pågår fortsatt. Gunnar Holth Grusforretning kom tidlig også på kundelista, og det langsiktige og gode samarbeidet med Roy Holth var en viktig årsak til suksess for firmaet Albert Hæhre.
En kraftig smell
Da Eeg Henriksen bygde motorveien fra Karihaugen til Strømmen tidlig på 80-tallet ble Albert Hæhre lei av venting på bortkjøringen av stein. Dermed kjøpte han sine første anleggsmaskiner og tok selv ansvaret for lasting og bortkjøring. Rundt om i flere pukkverk i Oslo-området investerte han også i egne mobile knuseverk. Nå var han spesialist på sprengning og masseforflytting, og tok dermed mer av verdikjeden. Pila pekte oppover hvert eneste år, men i 1994 kom den første økonomiske smellen for Albert Hæhre.
– Det var en lei sak, der to prosjekter ødela for oss. Vi hadde en stor jobb for Eeg Henriksen på E-6 ved avkjøringa til Drøbak. Her ble det bygget ei bru for å sikre effektiv omkjøring mens den nye veien ble bygget. Så viste det seg at brua var feildimensjonert og knakk sammen. Selve bruarbeidene var satt bort til en underentreprenør, men underentreprenørens forsikring dekket ikke følgekostnadene, og alle kostnader lå dermed på oss i Hæhre. Det andre prosjektet som førte til konkurs var banale hendelser i forbindelse med etableringen av den nye skiflyvningsbakken i Vikersund. Regnskapene fra det kombinerte dugnadsprosjektet, med tilskudd av statlige midler, ble ikke akseptert av kulturdepartementet. Dermed uteble tilskuddet på 35 prosent av kostnadene. Det føltes urettferdig siden vi selv bidro med betydelig grad av dugnad og sysselsetting av lokal arbeidskraft til langt under selvkost. Utfordringene med brua på Ås og skibakken på Vikersund ble så krevende at vi valgte å melde opphør, forklarer Albert.
Praktiker i vekst
Driften av de øvrige pågående prosjektene fortsatte imidlertid i datterselskapet Anleggstranport, som raskt endret navn til Hæhre AS, og dermed kom Albert seg raskt på beina igjen. Etter 25 års drift hadde Albert Hæhre vokst seg stor. Et par år tidligere hadde han dannet et nytt selskap sammen med Ketil Sahleen, Knut Harstad, Gunnar Holth Grusforretning og KB-(Kongsvinger Betong) gruppen. Hæhre, Harstad og Sahleen tok over hele selskapet i 1999 og fusjonerte dette inn i eget selskapet. Dermed fikk han inn dyktige folk med formell kompetanse i stallen. Det gjorde det mulig å påta seg stadig større prosjekter. Albert har aldri følt på at han selv burde sikret seg en ingeniør- eller sivilingeniørutdanning.
– Jeg har omfattende og god praktisk lærdom i ryggsekken, og lærte meg raskt nytten av å få med meg gode folk med formell bakgrunn og utdannelse. Sammen ble vi gode team med den nødvendige innsikten i ulike oppgaver, understreker han.
Han mener trekløveret bestående av ham selv sammen med sivilingeniørene Knut Harstad og Ketil Salhen fungerte svært godt nettopp fordi de utfylte hverandre. De hadde en avtale om at de aldri skulle gå inn i et prosjekt uten at alle tre var enig om dette.
Komplett anleggsentreprenør
I 2006 utvidet Albert Hæhre sitt virksomhetsområde også til tunneldrift, og ble dermed en komplett entreprenør med vei, broer, bane, tunnel og kraftutbygging. Da ble selskapet også interessant for de store riksentreprenørene. Flere av disse vurderte medeierskap, uten at man formaliserte noe. Mesta var blant interessentene og nettopp forholdet til Mesta skulle bli anstrengt i 2012 da Hæhre ble beskyldt for å ha tilranet seg både kunnskap og ansatte. Mesta krevde nærmere en halv milliard i kompensasjon da selskapet mente tidligere Mesta-ansatte tok med seg sensitiv informasjon da de flyttet over til Hæhre. Albert Hæhre innrømmer åpent at det ble noen tunge år med denne saken hengende over seg. Selv tilbrakte han nærmere ett år i retten og gikk til slutt seirende ut av det han betegner som en lite hyggelig sak. 2014 betegner han som en milepæl i konsernets historie. Dette året vant Hæhre det store Fellesprosjekt 3 med E-6 og jernbanespor langs østsiden av Mjøsa, et prosjekt til 1,9 milliarder kroner.
– Da forsto at vi måtte ta et veivalg. Skulle vi våge å konkurrere om de største oppdragene i elitedivisjonen, eller skulle vi holde oss på et nivå lavere? Vi ville være på vinnerlaget og valgte da å slippe inn investorer for å sikre tilstrekkelig kapital til å ruste oss for de store veiprosjektene, forteller han videre.
Hadde ulik strategi
Dermed kom investorene Ole Enger og Øystein Spetalen inn på aksjonærsiden. Albert Hæhre tok på sin side kontakt med hovedaksjonær Rune Isachsen i Isachsen Entreprenør med tanke på oppkjøp av dette selskapet. Det ordnet seg raskt og like etter kom henvendelse fra Betonmast som også ønsket vekst gjennom en fusjon. Det skulle raskt vise seg at Betonmast og Hæhre hadde ulik strategi med tanke på framtidas konsernmodell. Albert og Lars Hæhre var tydelig på at konsernet skulle fortsette som to divisjoner, ett for anlegg og ett for bygg. Ledelsen i Betonmast delte ikke dette synet og kort fortalt endte det med skilsmisse.
– I perioden 2017 til 2020 brukte jeg mye av min energi på interne diskusjoner. Samtidig er jeg redd at vi hadde bukket under dersom vi hadde stått helt alene som selskap med store utfordringer i flere prosjekter nettopp i denne perioden. Jeg skal være så ærlig å si at årene sammen med Betonmast berget oss gjennom en periode som kunne knekt ryggen vår. Selve skilsmissen gikk greit fordi AF ønsket å vokse innen bygg, og dermed ble den prosessen både ryddig og fair, mener Hæhre, som midt i turbulensen styrket egenkapitalen vesentlig etter salget av Betonmast.
Konsernsjef i Infra Group
I 2020 ble Albert Hæhre konsernsjef i det nye selskapet Infra Group, etter at generalforsamlingen i Hæhre & Isachsen Gruppen vedtok å endre konsernnavnet til Infra Group. Konsernet ble nå organisert i fire selvstendige divisjoner hvor alle divisjonene og deres datterselskaper har sin egen kjernevirksomhet mot sine markeder. De fire divisjonene opererer innenfor entreprenørvirksomhet, utleie og kjøp/salg av anleggsmaskiner og -utstyr, massehåndtering, samt eiendoms- og tomteutvikling, og består av selskapene HI Entreprenører (Hæhre Entreprenør, Isachsen Anlegg, Kruse Smith Anlegg og Zenith Survey), Rental Group, Nomas og Dekar Tomteutvikling.
– Disse er organisert med egne ledergrupper og styrer, og lever uavhengig av hverandre og sin tilknytning til morselskapet, sier Hæhre, som via familieselskapet Knarten AS eier over 50 prosent av konsernet. Omsetningen i 2022 endte på nesten seks milliarder kroner, og med et positivt resultat til tross for den store prisveksten på både sprengstoff og diesel. Nå driver vi med god kontroll og jeg mener vi også har god struktur i konsernet, sier han videre.
Med junior Lars som konsernsjef siden 1. desember 2022 mener Albert at konsernet oppfyller sin visjon «Vi bygger fremtiden». Albert selv gikk over i en ny rolle som leder for marked- og forretningsutvikling i HI (Hære/Isachsen) Entreprenører.
Vikersund-prosjektet
Vi kan ikke portrettere Albert Hæhre uten å nevne Vikersundprosjektet. Rekruttering av ungdom inn i bransjen har vært en hjertesak, og Albert håper dette prosjektet kan være en inspirasjon for andre MEF-bedrifter. Prosjektet, som handler om utenforskap og integrering, ble viet stor oppmerksomhet under Arctic Entrepreneur i 2023. Albert Hæhre har i en årrekke hatt fokus på de som av ulike årsaker faller ut av «systemet». Resultatet ble Skoleprosjektet som er et yrkesrettet opplæringstilbud og arbeidspraksis for ungdom organisert under paraplyen Buskerud videregående skole og NAV. Skoleprosjektet foregår hovedsakelig i Vikersund hoppanlegg. Målet er å få ungdom som ikke passer inn i det tradisjonelle skolesystemet i jobb. Prosjektet er et viktig tiltak for rekruttering til bransjen. Ungdommene går inn i et opplæringsløp som skal ende med et fagbrev etter endt læretid. Skoleprosjektet er et samarbeidsprosjekt mellom Hæhre Entreprenør AS, Viken fylkeskommune, Buskerud videregående skole, NAV Modum, Ung Invest og Varp Entreprenør AS samt flere aktører fra den private næringen i Buskerud. Hæhre tar inn lærlinger innen forskjellige felt hvert år. Konsernet har en lærlingeandel på over 10 prosent. Mange av de som i dag er nøkkelpersoner i Hæhre startet som lærlinger.
Lokalt samarbeid
Albert Hæhre driver nå forretningsutvikling i en alder av 69 år. Fortsatt ser han på muligheter for nye samarbeidsformer. Han mener nøkkelen til suksess er å samarbeide med lokale entreprenører over hele landet.
– Det bruker jeg mye tid på. Målet må være å gjøre hverandre bedre og ikke hvordan vi kan tjene mest mulig penger på bekostning av de mindre aktørene. Vi må tenke mer oss i stedet for meg også i MEF-familien. Jeg har nå så lang fartstid i bransjen at det er lett for meg å ta en telefon til andre MEF-medlemmer og be om et møte med tanke på samarbeidsprosjekter. Vi skal ikke reise landet rundt og ta prosjekter fra de små aktørene, men tvert imot benytte oss av lokal kunnskap, som dermed blir vinn-vinn for oss alle, avslutter han.
Selv om fokuset for Albert er lokalt samarbeid rundt om i landet ser han også ut over landets grenser. Konsernet er allerede etablert i Sverige og flere etableringer kan bli aktuelt, avslører Albert. Han er fortsatt på offensiven og på jakt etter de smarte løsningene. Hva som skjer etter at han har rundet 70 har han foreløpig ikke ofret en tanke. Lysten til å bidra inn i konsernet er fortsatt stor.
